Jack Dorsey, le PDG de la fintech Block, a déclaré à ses employés qu'il va faciliter le licenciement de ceux qui sont jugés sous-performants :
« Je veux que nous construisions une culture d'excellence »

Le PDG de Block, Jack Dorsey, aurait un nouveau plan pour les employés qui sont jugés sous-performants : les licencier rapidement. Il l’a annoncé dans un message adressé au personnel mardi. Block, qui possède Cash App, Square et Afterpay, est une entreprise de paiements fondée en 2009 par Jack Dorsey et Jim McKelvey qui était initialement nommée Square Inc. La société comprend diverses entreprises du secteur des technologies financières

Dorsey, qui a fondé Twitter avant Block, a critiqué la façon dont son entreprise a abordé l’évaluation des employés dans le passé. Il a annoncé que Block n’utiliserait plus de « plans d’amélioration de la performance », ou PIP en anglais(pour Performance Improvement Plans), qui sont destinés à donner aux employés une explication détaillée de leurs lacunes et de la façon dont ils doivent s’améliorer. Il a qualifié ces plans de « paresseux et souvent surprenants ». S'il s'avère qu'un employé ne répond pas aux attentes, il peut être licencié immédiatement, sans avoir à attendre de commentaires formels lors d'un cycle d'évaluation ou à mettre en place un plan d'amélioration des performances. Block ne mettra plus aucun travailleur aux États-Unis sous PIP, indique la note.

« C'est une approche paresseuse et souvent surprenante que nous pouvons éviter grâce à un feedback direct et cohérent », a déclaré Dorsey à propos des PIP.

« La performance doit être évaluée en continu, et les commentaires ne doivent pas être mis en attente pour plus tard », a-t-il ajouté. Le nouveau plan, selon Dorsey, consiste à ce que les dirigeants de Block se basent sur des « jalons » comme les lancements de produits et d’autres événements importants, après lesquels les employés recevront des commentaires rapides et les managers décideront « de se séparer immédiatement (au lieu de laisser les choses traîner) ».

Dorsey a également adressé un avertissement aux managers, leur disant : « Nous ne tolérerons pas la médiocrité ou la faible performance de nos responsables. Vous avez ma parole que nous maintiendrons une barre très élevée pour tous, et que nous agirons extrêmement vite si les choses ne fonctionnent manifestement pas ». « Nous voulons aider tout le monde à atteindre l'excellence ici chez Block », a-t-il ajouté. « Et si cela n'est possible pour aucune personne, nous voulons le reconnaître et nous séparer sans délai (ce qui est un résultat parfaitement acceptable et honorable.) »

Il a également nommé Dhanji Prasanna, un employé de longue date de Block et son scientifique en chef, au poste de nouveau CTO de l'entreprise. Les changements surviennent quelques semaines seulement après que Dorsey a annoncé au personnel qu'il réduirait les effectifs d'environ 10 % au cours des prochains mois. Pour mémoire, il y a trois semaines, la direction de Block a informé le personnel que l’entreprise allait supprimer des centaines d’emplois au cours de la prochaine année pour atteindre un plafond de 12 000 employés.

D'autres changements seront mis en œuvre à partir de l'année prochaine, notamment l'introduction de notes de performance « atteindre, dépasser ou tomber en dessous », et chaque employé pourra voir sa note.

« Cela garantit que nous pouvons avoir une conversation équitable dans les deux sens, obligeant chacun de nous à toujours relever la barre », a déclaré Dorsey. La note a été partagé sur Business Insider.

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La note de Jack Dorsey

Je veux que nous construisions une culture d'excellence. L'excellence dans le service à nos clients, l'excellence dans notre métier, l'excellence dans nos disciplines respectives et l'excellence les uns envers les autres. Nous voulons aider tout le monde à atteindre l'excellence ici chez Block. Et si cela n’est possible pour aucune personne, nous voulons le reconnaître et nous séparer sans délai (ce qui est un résultat parfaitement acceptable et honorable.)

Nos pratiques actuelles de « gestion des performances » ne nous aident pas à y parvenir. En fait, elles nous retiennent. Certains les ont décrits comme une « attaque par déni de service contre les managers », étant donné le temps consacré par rapport aux avantages pour nos collaborateurs. Il existe également une perception selon laquelle nous permettons aux gens de « rest and vest » [ndlr. il s'agit d'une expression désignant des arrangements permettant à des salariés haut placés de rester dans les effectifs des grandes entreprises technologiques quelques mois supplémentaires pour récupérer leurs actions en ne travaillant plus ou avec un volume horaire réduit] dans l'entreprise, y compris les mauvais managers qui supervisent des individus formidables et prometteurs.

Alors que nous lançons notre « cycle annuel d’évaluation des performances », nous allons apporter quelques changements.

Premièrement, il s’agit du dernier « cycle annuel d’évaluation des performances » que nous aurons. C'est beaucoup trop lourd pour toutes les personnes impliquées et cela ne nous aide pas réellement à nous améliorer. Les performances doivent être évaluées en permanence et les commentaires ne doivent pas être mis en attente pour plus tard. Il existe des étapes naturelles et asynchrones spécifiques aux individus et aux équipes, comme les lancements ou les achèvements de produits, qui obligeront nos prospects à être plus spécifiques et personnalisés avec des commentaires, des promotions (qui doivent être considérablement simplifiées !), des rémunérations ou, s'il faut le faire, la séparation immédiate (au lieu de laisser les choses traîner).

Bien sûr, il y a des choses comme l'étalonnage entre disciplines qui nécessitent une action synchrone, mais tout le reste doit être par défaut asynchrone et personnalisé en fonction de l'individu. Nous réfléchissons à la manière dont cela fonctionnera dans la pratique. L’équipe People donnera plus de détails avant la fin de cette année.

Deuxièmement, nous allons introduire des évaluations de performances qui seront visibles par chaque employé. Tout le monde mérite de savoir où il en est et comment s’améliorer. Cela aidera à la fois l'individu et le manager à avoir une conversation et nous donnera une meilleure idée de la manière dont le manager dirige ses collaborateurs.

Nous allons commencer avec 3 notations qui remplaceront les désignations de rémunération que nous avons utilisées dans le passé. La manière la plus claire et la plus juste d'y réfléchir est à travers les attentes : je réponds, dépasse ou je suis en dessous des attentes fixées avec mon responsable (dépasse, satisfait, inférieur). Cela garantit que nous pouvons avoir une conversation équitable dans les deux sens, obligeant chacun de nous à toujours relever la barre.

Troisièmement, à mesure que nous aurons une compréhension plus claire et continue de la situation de chacun d’entre nous, nous allons mettre fin aux plans d’amélioration des performances (PIP) aux États-Unis. Nous n'avons pas vu ces plans fonctionner de manière cohérente, car ils semblent souvent en retard et n'incitent pas le responsable à donner son avis en temps opportun. C'est une approche paresseuse et souvent surprenante que nous pouvons éviter grâce à un feedback direct et cohérent.

Quatrièmement, nous construisons des choses. Plus précisément, nous construisons des éléments technologiques. C’est pourquoi nous investirons de manière disproportionnée dans les disciplines de conception et d’ingénierie. Je veux juste définir cette attente pour l’avenir. Et nous aurons besoin d'une aide plus ciblée pour y parvenir, c'est pourquoi nous allons créer un nouveau rôle au sein de l'entreprise, un rôle responsable de notre excellence globale en matière d'ingénierie, de notre stratégie technique et qui supervisera nos plateformes technologiques partagées au sein des unités de l'entreprise.

De nombreuses entreprises appellent cela un « CTO ». Les titres n'ont pas d'importance... les responsabilités oui. J'ai demandé à Dhanji Prasanna (en copie... désolé Dhanji !) de rejoindre mon équipe directe et d'assumer ces responsabilités pour Block. Dhanji est techniquement excellent, il travaille depuis 2011 chez Square, Cash App et à TBD... et, plus important encore, c'est un excellent humain qui est un leader du type « qui montre sans se contenter de dire ».

Tous les rapports d'ingénier ne seront pas adressés à Dhanji, mais il se concentrera plutôt sur notre culture et nos pratiques d'ingénierie, nos outils de développement et l'augmentation de la productivité et de la vitesse, ainsi que sur notre orientation stratégique globale incluant l'IA et les services partagés comme Fe et InfoSec. Nous organiserons bientôt une réunion d'ingénierie à l'échelle de Block pour vous présenter/réintroduire Dhanji à tous et discuter des problèmes que nous essayons de résoudre.

Enfin, et plus important encore, nous sommes aussi bons que nos prospects et c'est là que nous allons concentrer la majorité de notre attention alors que nous évaluons nos performances et nous efforçons d'atteindre l'excellence. Diriger est un privilège qui implique une immense responsabilité. Si nous n’avons pas les bons dirigeants et ne pouvons pas les évaluer par rapport à une barre toujours plus haute, tout en souffre.

Nous ne tolérerons pas la médiocrité ou les faibles performances de nos prospects. Vous avez ma parole que nous placerons la barre très haute envers chacun d’eux et que nous agirons extrêmement rapidement si les choses ne fonctionnent manifestement pas. Et bien sûr... cela m'inclut. Comme je le fais chaque année, je partage avec vous tous mon évaluation annuelle de mes performances (ci-joint). Lisez si vous le souhaitez. Je me concentrerais davantage sur les citations de commentaires directs que sur le récit (ce qui me semble beaucoup trop positif). Résumé : les gens veulent que je travaille sur 3 choses cette année : obtenir des résultats, prendre des décisions et être plus inclusif dans toutes les unités commerciales. J'ai encore beaucoup à faire, mais je crois que les mesures que nous avons prises au cours des deux derniers mois ont touché ces trois thèmes. Je sais que cela ressemble à beaucoup de changement à la fois, mais je crois que cette urgence nous aidera, ainsi que nos clients, de façon spectaculaire.

Merci à tous,

Jack


Conclusion

L’urgence du haut dirigeant de Block n’est pas sans rappeler les efforts déployés par Mark Zuckerberg de Meta et Sundar Pichai de Google en 2022. Les deux entreprises étaient en difficulté par rapport au succès de l’année précédente, et les deux PDG ont poussé leurs employés à travailler plus dur. Meta par exemple, s'était déjà séparé d'une partie de son personnel et a demandé à nombre de ses managers et directeurs de passer à des postes de contributeurs individuels ou de quitter l'entreprise alors qu'elle tente de devenir plus efficace. Le processus est connu en interne comme un « aplatissement [ndlr. de l'organigramme] ».

Quelques mois plus tard, des licenciements massifs ont eu lieu.

Source : note de Jack Dorsey

Et vous ?

Que pensez-vous de la stratégie de Jack Dorsey pour évaluer et licencier les employés de Block ?
Quelles sont les conséquences possibles d'une telle pression exercée par le PDG de Block sur ses employés ?
Que pensez-vous du fait que les managers ne soient pas épargnés, encore moins lui ?
Quelle lecture faites-vous de sa note en générale ? Serait-elle applicable dans votre pays juridiquement parlant ?