ELKHABIR Ayoub

Tous les projets, toutes les missions ont un
cycle de vie. Cela implique qu’ils ont un
début et une fin. La même règle s’applique à
la mission d’un consultant chez un client.
Une situation de fait qui implique qu’un
consultant, entre deux projets ou deux
missions, se retrouve tout naturellement en
intercontrat.
Une pratique inhérente à l’activité
d’entreprises opérant dans l’ingénierie de
l’informatique et du conseil. La période
d'intercontrat définit une période de latence
entre deux prestations techniques chez un
client. Syntec Numérique estime que le taux
d’intercontrat se situe entre 10% et 15% en
moyenne.
Le sujet est parfois gênant voire même
tabou dans certaines sociétés de service du
numérique malgré son caractère naturel.
Une période où normalement le consultant
peut se former et découvrir de nouvelles
technologies ou maîtriser celles déjà
connues. Cela devient plus compliqué avec
les fins de missions non anticipées.
Avoir des consultants en intercontrat peut
constituer une aubaine, pourvu que
l’entreprise arrive à profiter de ce vivier
d'ingénieurs/consultants mis à sa
disposition pour les placer sur des projets
porteurs de valeur ajoutée.
Malheureusement, la réalité est que nombre
d'entreprises considèrent l’intercontrat
comme une perte d'argent ou une situation
d’échec autant pour le manager que pour le
consultant.
Du côté du consultant, cela est moins
évident à gérer. En effet, au fur et à mesure
que la mission touche à sa fin, le stress se
fait sentir et souvent un sentiment
d’incertitude s’installe. Autant de pression
et de contraintes qui font de cette période
d'intercontrat un sujet pas facile à aborder,
une expérience dure et désagréable autant
pour le manager que pour le consultant.
Démotivation, déqualification,
improductivité, insécurité, tout un
ensemble de qualifications péjoratives qui
peuvent meubler le quotidien d’un
consultant et déboucher sur une situation
très difficile à gérer