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Les ingénieurs logiciel font les meilleurs PDG, du moins en fonction de la capitalisation boursière
Les ingénieurs logiciel font les meilleurs PDG, du moins en fonction de la capitalisation boursière
d'après l'analyse de Gene Bond qui tente d'expliquer en quoi
Gene Bond est directeur exécutif de iiSM.org, une communauté de membres responsables du développement de logiciels, par des professionnels de la gestion de logiciels, pour des professionnels de la gestion de logiciels. Gene est décrit comme étant « un leader technologique chevronné ayant des décennies d'expérience dans la gestion d'organisations mondiales de recherche et développement, y compris des équipes de logiciels, de micrologiciels et de matériel onshore et offshore qui se spécialisent dans la création de suites de produits et services logiciels critiques ». Dans un billet, il a tenté d’expliquer en quoi les ingénieurs logiciels font de meilleurs PDG.
« Dès le début, nous avons choisi d'utiliser l'une des mesures de Wall Street d'un meilleur PDG – à savoir la capitalisation boursière. En d'autres termes, selon cette mesure, les PDG qui créent le plus de valeur sont les meilleurs PDG. Bien sûr, il existe d'autres mesures peut-être plus vertueuses; mais le capital boursier est bien connu, généralement fiable et permet de tracer l'historique des tendances.
« Un examen objectif des données conduit à la conclusion : les grandes entreprises sont de plus en plus fondées et gérées par des ingénieurs en logiciel.
« En utilisant notre mesure objective, nous commençons notre analyse en appliquant le "smell test"[ndlr : une méthode informelle pour déterminer si quelque chose est authentique, crédible ou éthique, en utilisant son bon sens ou son sens de la propriété] à notre prémisse sous-jacente: "Les ingénieurs en logiciel sont de meilleurs PDG". Un rapide coup d'œil sur les données en recherchant sur Google "entreprises wikipedia par capitalisation boursière" donne une liste historique des entreprises publiques par capitalisation boursière, et avec un peu plus de recherche sur "Est-ce que le fondateur est un ingénieur logiciel" donne les résultats suivants:
« En examinant la liste des principales entreprises, elle est clairement peuplée principalement d'entités dirigées par des ingénieurs en logiciel, et ces entreprises ont en fait une capitalisation boursière plus élevée. La liste varie d'un trimestre à l'autre, mais une analyse plus approfondie révèle que la tendance dominante vers les entreprises créées et gérées par des ingénieurs en logiciel est en augmentation et que ces entreprises remplacent de plus en plus les entreprises gérées par des MBA traditionnels. Au moment de la rédaction de cet article, Elon Musk et Tesla montaient rapidement dans la liste, écrasant ainsi la capitalisation boursière (de 10 fois) des constructeurs automobiles traditionnellement gérés. Un examen objectif des données conduit à la conclusion: les grandes entreprises sont de plus en plus fondées et gérées par des ingénieurs en logiciel. Et les exceptions, telles que Steve Jobs, sont des cas marginaux intéressants qui semblent partager de nombreux facteurs sous-jacents qui pourraient aider à expliquer les performances exceptionnelles des ingénieurs en logiciel en tant que PDG. Les données indiquent également qu’il existe des segments de marché dans lesquels les ingénieurs en logiciel ne sont pas dominants, comme de nombreux titres Berkshire Hathaway de Warren Buffet, et une étude plus approfondie de ces cas est également informative.
« Compte tenu des résultats ci-dessus, la question sérieuse n'est pas "Les ingénieurs en logiciel sont-ils de meilleurs PDG ?" Mais plutôt: "Pourquoi ?" Alors, quelles sont les forces sous-jacentes qui expliquent la représentation disproportionnée des ingénieurs en logiciel-PDG dans les grandes entreprises? Pourquoi la tendance à l'augmentation des PDG du génie logiciel et quelles en sont les ramifications pour l'économie, les marchés et les gouvernements , les établissements d'enseignement et les entreprises ? »
Les différentes forces des PDG issus de l'ingénierie logicielle
Recherche de la valeur potentielle
Par valeur, l'auteur entend satisfaction fiable des besoins. Les entreprises existent dans le but de combler les trous de valeur potentielle dans la société en échange de liquidités. Les solutions aux besoins non satisfaits plus importants ont tendance à être plus précieuses. À leur tour, les liquidités générées par nos entreprises et nos activités peuvent être utilisées pour combler les trous dans nos vies, dans la vie de nos proches et dans les communautés dans lesquelles nous vivons.
Mais la question actuelle est : « Pourquoi les PDG du génie logiciel font-ils un meilleur travail pour trouver de plus grands vides de valeur potentielle ? » Gene Bond estime qu'il y a probablement deux raisons expliquant les performances supérieures de l'ingénieur logiciel dans l'identification de la valeur potentielle:
- Les PDG issues de l'ingénierie logicielle sont plus susceptibles de rechercher des solutions aux grands problèmes émergents qui ont souvent une valeur potentielle plus élevée
- L'analyse appliquée est essentielle pour trouver les tendances émergentes et les causes profondes des besoins systémiques
« L'attrait de la résolution des besoins et des problèmes sous-jacents (valeur potentielle) sur les PDG du génie logiciel semble être plus fort que l'attraction de l'argent (valeur liquide). Sinon, pourquoi Bill Gates consacrerait-il ses années et sa fortune restantes à des remèdes systémiques à la maladie et à des solutions aux inégalités sociales ? »
Découvrir de la valeur (valeur découverte)
L'auteur explique que la valeur découverte est la compréhension nécessaire pour réussir à transformer la valeur potentielle (besoin non satisfait) en valeur répliquée (besoin satisfait en masse). En tant que telle, la valeur découverte peut être une nouvelle recette, un manuscrit, un dessin, un brevet, une formule, un code / logiciel ou une autre description d'une solution ou d'un travail créatif qui répond de manière fiable à un déficit de besoins. La valeur découverte peut également inclure de nouveaux processus ou méthodes pour faire avancer les choses, comme de nouveaux modèles commerciaux, de nouvelles automatisations, de nouveaux spectacles ou de nouveaux services.
L'auteur voit une différence fondamentale entre les deux philosophies :
- Les PDG de l'ingénierie logicielle sont de plus en plus susceptibles de faciliter la découverte d'une nouvelle valeur via une série de tentatives de valeur adaptative tout en poussant l'équipe à découvrir la valeur nécessaire.
- Les PDG traditionnels sont de plus en plus susceptibles d’éviter le gaspillage lié à la découverte de nouvelles valeurs en investissant dans des produits contrefaits ou en tentant « d'innover » par acquisition.
Étape 1 pour découvrir une nouvelle valeur: essayer de trouver une solution. Afin de découvrir une nouvelle valeur, vous devez certainement découvrir le besoin (la demande), mais en fin de compte, vous devez également faire quelque chose de nouveau, une tentative de solution, qui semble souvent inutile en raison de la probabilité d'échec. Le PDG traditionnellement orienté vers l’offre, axé sur « l’optimisation » du succès et des rendements trimestriels, est de plus en plus enclin à éviter le gaspillage de ce type de tentatives de solutions infructueuses; mais ces premières tentatives sont essentielles pour connaître la valeur nécessaire. L’auteur estime que pour découvrir une nouvelle valeur, vous avez besoin d'une tentative de solution, même si elle est susceptible d'échouer, et les PDG de l'ingénierie logicielle sont de plus en plus susceptibles d'apporter une tentative de solution. « Cependant, nous n'avons pas besoin d'être théoriques sur ce point, car les données sont claires, les PDG de l'ingénierie logicielle découvrent à la fois le besoin et de nouvelles solutions à des taux plus élevés que les entreprises gérées traditionnellement. Ce résultat est probablement dû à la prédilection d’un ingénieur logiciel à découvrir de la valeur en tentant réellement de trouver une solution. Est-ce efficient ? Dans la plupart des cas, probablement pas. Est-ce efficace et novateur ? Oui ».
Étape 2 pour découvrir une nouvelle valeur: multiplier les tentatives. Pour en revenir à l'exemple de la préparation d'une soupe primée, l'ingrédient clé évident pour préparer cette soupe était la persistance, pas les oignons. Lorsqu'il s'agit de développement de nouveaux produits, on suppose souvent que les nouveaux produits échouent parce que l'équipe est mauvaise – si l'équipe était assez bonne, elle n'échouerait pas, n'est-ce pas? Quand en vérité, c'est juste la nature de la découverte d'une nouvelle valeur. Si une tentative de produit vraiment nouveau réussit la première fois, cela est plus probablement dû à la chance, pas à la compétence. Le plus souvent, la découverte d'une nouvelle valeur est le résultat d'échecs des centaines de fois – cela suppose que vous apprenez de cet échec. L'échec et l'apprentissage de cet échec sont la composante la plus importante de la découverte de la valeur, en supposant que vous faites réellement de nouvelles tentatives de valeur différentes. Par conséquent, l'étape 2 de la découverte d'une nouvelle valeur suite à des centaines de petits échecs.
Valeur de mise à l'échelle (valeur répliquée)
L'auteur rappelle que la valeur répliquée est mieux décrite comme la compréhension nécessaire (modèle d'entreprise), les pratiques de travail durables et la main-d'œuvre nécessaire pour transformer de manière fiable la valeur découverte (une recette, une solution ou un autre travail créatif) en valeur liquide (espèces ou équivalents de trésorerie) généralement dans la poursuite d’exécution des commandes. En tant que telle, la valeur répliquée prend souvent la forme d'un bien livré, d'un produit, d'un service ou d'une forme de divertissement en échange d'espèces.
Ici, Gene Bond oppose plusieurs philosophies, prenant le soin de les illustrer :
- Une valeur répliquée axée sur l'expérience client contre une valeur répliquée axée sur le service client
- Une valeur répliquée axée sur les problèmes à long terme contre une valeur répliquée axée sur les bénéfices à court terme
- Inventions incrémentales contre missions de conseil externe
- Concentration sur la rupture des contraintes plutôt que sur la réduction des coûts
Voici les conclusions de cette partie :
- La valeur est fonction de la satisfaction fiable des besoins des clients sans chaos
- Le débogage proactif de l'expérience client donne de meilleurs résultats qu'un service client réactif
- La poursuite des résultats trimestriels empêche l'équipe de rechercher de meilleures solutions client
- L'invention incrémentale en cours surpasse les engagements de conseil à long terme
- Les PDG de l'ingénierie logicielle réussissent mieux à briser les contraintes
« Évidemment, le succès d'une entreprise est une fonction de l'ensemble du personnel. Une personne, même si cette personne est Bill Gates, Mark Zuckerberg ou Elon Musk, ne peut pas faire assez de travail elle-même pour expliquer le succès extraordinaire d’une entreprise très performante. Alors, quel aspect du leadership en génie logiciel permet le plus à leur personnel de réussir ? »
Leadership créatif (gestion créative)
L'auteur indique la charte de la gestion créative est la satisfaction des besoins via des œuvres créatives et des solutions conçues, fabriquées et caractérisées par des équipes créatives. Pour produire ces œuvres, la gestion créative doit inspirer les équipes créatives à rechercher des solutions dignes via une série de tentatives de valeur associées.
« Le plus important des facteurs de succès critiques des PDG du génie logiciel qui ne soit pas directement attribuable à la programmation est que, en tant que personnel créatif, les ingénieurs logiciel peuvent en fait être des gestionnaires créatifs très efficaces.
« Mais les PDG professionnels ne devraient-ils pas être meilleurs pour gérer le personnel créatif ? Non, alors que de meilleures compétences générales et un polissage professionnel sont utiles, les PDG traditionnels ont une forte tendance à amener le personnel créatif à atteindre ou battre les revenus trimestriels, et plaire à Wall Street n'est pas la même chose que créer des produits et services de pointe qui répondent mieux aux besoins des clients.
« Alors pourquoi les PDG du génie logiciel font-ils de meilleurs leaders créatifs que les PDG traditionnels ? Au minimum, les ingénieurs en logiciel vont naturellement concentrer le personnel créatif sur la fourniture de nouvelles solutions qui résolvent un problème plutôt que de conduire le personnel à atteindre les revenus trimestriels ».
Selon l'auteur, les données suggèrent que les bons leaders créatifs permettent à leur personnel créatif de faire des centaines de tentatives desquelles ils vont apprendre pour proposer une énième tentative, dans laquelle sera agrégée l'ensemble de ce qu'ils ont appris, qui va constituer la solution nécessaire.
Conclusion
« Après mûre réflexion, il semblerait qu'il existe des forces invisibles dérivées de la nature de la valeur elle-même qui orientent les PDG du génie logiciel vers un plus grand succès, et la puissance brute de ces forces semble sculpter bon nombre des pratiques réussies de ces dirigeants:
- L'attraction d'une grande valeur potentielle attire et saisit de gros résolveurs de problèmes tels que Bill Gates
- Le volume de tentatives de valeur nécessaires pour découvrir de nouvelles valeurs a conduit Mark Zuckerberg à adopter une approche itérative à grande échelle pour trouver des solutions valables.
- La demande de fiabilité et d'efficacité de la valeur répliquée a contraint Jeff Bezos à poursuivre son obsession client, à automatiser l'exécution des commandes et à briser les contraintes de longue date dans les achats au détail.
- Le besoin d'épanouissement créatif a animé le leadership de Steve Jobs dans la poursuite de l'excellence créative
En conséquence, il semble que les PDG du génie logiciel ont tendance à exceller sur les PDG traditionnels des manières suivantes:
- Compréhension plus approfondie de l'application des logiciels pour accélérer le cycle de réalisation de la valeur
- Une attraction plus forte pour les gros problèmes systémiques qui doivent être résolus
- Une propension à découvrir de la valeur via une grande série de tentatives de valeur itératives
- Probablement axé sur l'expérience client de manière obsessionnelle
- Probablement plus axé sur les problèmes et moins distrait par les profits
- Améliorera probablement les opérations commerciales grâce à une invention incrémentielle interne
- Brise régulièrement les contraintes de longue date pour réaliser la valeur nécessaire »
L'auteur a fait par la suite une série de recommandations aux gouvernements et aux institutions de l'éducation.
Source : iiSM.org
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