Discussion :

[Jimmy_]

Bonjour,

Je suis tech lead senior dans un grand groupe depuis deux ans, au sein d’une équipe MOE composée de 6 développeurs, 2 testeurs, 2 chefs de projet et 1 responsable.
Ayant occupé des postes similaires dans d’autres contextes, je souhaite aujourd’hui solliciter vos retours et conseils sur des problématiques d’organisation, de management et de gouvernance d’équipe.
J'espère que je suis sur le bon forum et je m'excuse par avance si ce n'est pas bonne section.


1) Déséquilibre organisationnel lié à une hyper-centralisation

À mon arrivée, j’ai constaté une forte dépendance de l’équipe à une seule personne, historiquement positionnée comme référent sur presque tous les sujets techniques et fonctionnels.

Cette personne :

cumule plusieurs rôles de fait (pilotage, technique, suivi de production),
travaille sur des plages horaires très étendues,
prend en charge une grande partie des tâches de l’équipe,
devient un point de passage obligatoire pour de nombreuses décisions.
Si cette situation a pu apporter une forme de stabilité à court terme, elle a généré à moyen et long terme plusieurs effets indésirables :
perte d’autonomie progressive de l’équipe,
faible montée en compétence collective,
documentation incomplète ou insuffisante,
dépendance critique à un individu unique (risque humain et opérationnel).
La remise à plat de ce fonctionnement a nécessité un investissement important en accompagnement, formation et clarification des rôles, avec un coût significatif en énergie pour l’encadrement et pour moi-même.

2) Gouvernance projet et relation MOE / Métier

Le contexte projet accentue ces difficultés.
Le métier fonctionne sur plusieurs cycles en V en parallèle et n’a pas souhaité évoluer vers des modes de fonctionnement plus itératifs.
Les mises en production sont peu fréquentes (quelques livraisons majeures par an), ce qui engendre :
des chaînes de développement parallèles,
des arbitrages complexes sur la propagation des correctifs,
une charge de coordination technique importante.
Par ailleurs, certaines décisions prises côté métier soulèvent des questions d’efficience :
automatisations via l’IHM là où des traitements batch seraient plus adaptés,
délégation à la MOE de responsabilités qui relèveraient davantage de l’outillage métier.
L’ensemble crée un système lourd, lent et difficile à faire évoluer, avec une faible capacité d’adaptation.

3) Positionnement du rôle de tech lead

Dans ce contexte, mon rôle couvre :
la prise en charge des sujets techniques complexes,
la coordination et l’alignement des pratiques,
la structuration et la formalisation (documentation, partage de connaissance),
la mise en place de rituels d’équipe pour favoriser l’autonomie et la circulation de l’information.
Malgré ces actions, les progrès restent fragiles et fortement dépendants de facteurs organisationnels qui dépassent mon périmètre d’action directe.

4) Questionnement managérial et RH

Mon principal questionnement est le suivant :
Comment traiter durablement ce type de situation lorsque l’organisation a historiquement valorisé des comportements très individualistes, au détriment du collectif ?

Plus précisément :
Quels leviers managériaux ou RH peuvent être activés pour :
rééquilibrer les rôles et responsabilités,
réduire les risques de dépendance individuelle,
restaurer une dynamique d’équipe saine et autonome ?
Comment positionner efficacement un tech lead lorsque les décisions structurantes (organisation, gouvernance, relation au métier) ne sont pas réellement alignées avec les objectifs de qualité et de pérennité ?

À quel moment faut-il considérer que la situation relève davantage d’un problème structurel que d’un problème individuel ?

Je vous remercie par avance pour vos retours d’expérience et vos conseils.

[Mat.M]

bonjour,merci pour le retour d'expérience très détaillé.
Cependant je n'arrive pas trop bien à saisir le problème.
Vous ne vous plaisez pas dans votre poste ?
Souvent en étant en poste on ne fait pas toujours ce que l'on veut à cause des contraintes budgétaires.
A partir du moment où le client est satisfait des livrables c'est ça le principal non ?

[Jimmy_]

Le point le plus gênant est d'avoir laisser prospérer une personne en position de 'hero' qui a fini par être toxique pour l'équipe.

Comme je l'ai dit cela me gène énormément dans mon travail, car je suis clairement la pour remettre de l'ordre derrière lui, non sans difficulté et conflit, ce qui me vaut parfois des remarques.
Alors que lui n'a rien, aucune sanction ni remontrance.

[Mat.M]

salut Jimmy je comprends mieux la situation.
Si le management est toxique il faut en parler au supérieur n+1 avant que la situation pourrisse

[AaâÂäÄàAaâÂäÄàAaâÂäÄ]

Une façon douce de passer un message est de présenter un processus de relève des responsabilités en cas de vacances ou de disparition d'une personne.
Pas sûr que ça soit bien compris tout de suite mais si la boîte est un minimum sérieuse, elle devrait embarqué dans l'exercice... et revoir la répartition des responsabilités même si ça fait grincer des dents.